企业组织变革的本质是进行人与事的责任聚合与协同关系的调整，其目的是为了适应发展战略需要，提高组织运作的核心能力。一个企业从原来的组织变革到一个新的组织，关键要点是2个：一是人员岗位的安排，二是岗位（或部门）职责分工的安排。前者注重因人设组织或岗位，后者注重因事设岗。

流程框架为例，简要表述不同规模的企业如何应用业务流程框架，进行部门设置、岗位设置。

(资料图片仅供参考)

1.部门设置

对于中小规模的企业的部门设置，根据流程框架一级视图（1级流程，或称价值链图）设计，较大规模企业可以参阅流程框架二级视图（1级流程的分解）。

2. 部门数量设置

企业部门按照流程域来设置，将有利于端到端的流程协同效率提升和绩效管理。一个流程域设置一个部门还是多个部门，或者多个流程域设置为一个部门，主要依据企业规模和企业是否集团化及其在集团中的组织层级而定。

对于集团化企业，总部部门设置将根据管控模式（较为流行的管控模式分类有财务管控、战略管控和运营管控三种基本类型）的不同，对流程域的责任部门设置也有区别。

3.岗位与编制设置

与上述举例说明类似，将流程域继续分解到二级的流程群组或三级流程，这些流程职责的分工安排，是部门内科室设置与岗位设置的重要指导。以人力资源管理流程域与岗位设置举例说明。

在企业规模不大，业务流程工作量不大时，一个岗位将可以负责多条流程（或流程组），也就是所谓的一岗多责（或一岗多能）。无论企业规模大小，在某条流程工作量大时，可以设置一岗专责（专业化分工），需要时增加本岗位编制人数。

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